Grande démission, quiet quitting (démission silencieuse), crise de l’engagement… Post-covid, la (dé)motivation des personnels s’est imposée comme un défi majeur pour le monde du travail. Mais des solutions existent. Avec un accompagnement adéquat, les RH peuvent identifier les leviers des motivations des collaborateurs. Et y répondre de manière à favoriser un engagement dans la durée. Explications.
Près de la moitié des collaborateurs accédant au marché du travail (génération Z) souhaitent un emploi qui rende « le monde meilleur ».
#quietquitting… Apparu sur TikTok, courant 2022, le hashtag ultrapopulaire (plus de 75 millions de vues) affirme un renoncement individuel à la culture de la performance et à la position centrale du travail. Particulièrement visible chez les jeunes générations, cette tendance se manifeste par un désengagement : respect strict du contrat, mais refus de nouvelles responsabilités, des heures non payées, etc.
Bien plus qu’un simple buzz, le phénomène pose des questions importantes sur notre implication individuelle au sein du collectif : quelles raisons motivent notre engagement auprès d’une organisation ? Pourquoi fournir des efforts au service d’un objectif commun ?
Selon de nombreux travaux en sciences cognitives, au moins deux éléments influencent fortement notre niveau de motivation : la récompense et l’effort à fournir pour obtenir celle-ci.
Concrètement, comment ça fonctionne ?
Notre cerveau génère des prédictions : à partir de modèles issus de nos apprentissages, il détecte la probabilité qu’une action entraîne l’obtention d’une récompense. Nous décidons alors de l’intérêt de nous engager dans une tâche : ai-je envie de réaliser cette action pour obtenir cette récompense, ou pas ?
Si le niveau des récompenses (promotion, augmentation de salaire, etc.) a longtemps permis aux organisations de favoriser la motivation des collaborateurs – j’accepte de travailler plus pour gagner plus – ces leviers n’exercent aujourd’hui qu’une influence limitée. Selon une étude du conseil en emploi Zety, près de la moitié des collaborateurs accédant au marché du travail (génération Z) souhaitent un emploi qui rende « le monde meilleur » ; 59% d’entre eux veulent un « meilleur équilibre vie pro vie perso ». Plutôt qu’une augmentation de salaire, ces personnes souhaitent œuvrer au quotidien pour réduire notre empreinte carbone, pour aider des populations en difficulté, ou avoir davantage de temps à partager avec leurs proches.
Coût cognitif et rôle moteur
Le quiet quitting interroge notre implication individuelle au sein du collectif : quelles raisons motivent notre engagement ? Pourquoi fournir des efforts au service d’un objectif commun ?
Le second levier de (dé)motivation est l’effort à fournir pour l’obtention de la récompense. À l’ère du tout numérique, le coût cognitif du travail explose : notre attention est baladée au rythme des sollicitations, les visioconférences augmentent notre fatigue, l’absence de pauses efficaces empêche la récupération, etc. Pour obtenir une même récompense, l’effort est donc accru. S’il est mal vécu, la perspective de la récompense – même majeure – perd alors son rôle moteur.
Start-ups, collectivités, ONG… Poussées par les jeunes générations, nos organisations changent, nos manières de travailler aussi. Inclure les sciences cognitives dans l’élaboration de solutions favorables à la motivation des collaborateurs, c’est se garantir une réflexion en profondeur et l’élaboration d’outils sur mesure. Avec, en point de mire, des collaborateurs mieux dans leur poste, engagés au quotidien et sur le long terme.