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La motivation : c’est quoi exactement ?
La motivation se définit comme une force à l’intérieur de nous-mêmes, consciente ou non, qui permet d’expliquer la direction, le déclenchement, la persistance et l’intensité de notre comportement et de nos actions [1]. Bien que la motivation soit un phénomène interne, elle dépend d’un grand nombre de facteurs, qui peuvent être externes, comme la menace d’une sanction ou la perspective d’une gratification, ou plus internes comme la peur, l’anxiété ou l’intérêt, qui nous poussent à adopter un comportement.
À l’heure actuelle, la recherche en psychologie a abouti à plus d’une centaine de théories qui tentent d’expliquer les phénomènes liés à la motivation [1]. L’intérêt pour ce sujet est vaste, car comprendre la motivation c’est comprendre ce qui régit nos comportements en tant qu’être humain. Mais de multiples mécanismes sont à l’œuvre et diffèrent selon les situations et il serait simpliste de donner une vision unique de la motivation.
Motivation et engagement au travail, quelle différence ?
Concernant la motivation au travail, c’est l’ensemble des forces qui dynamisent le comportement d’un individu, dirigent et soutiennent ses efforts dans son activité professionnelle.
L’engagement au travail est défini, quant à lui, comme un état psychologique positif et épanouissant lié au travail [2]. Autrement dit, la motivation est une somme de forces intérieures alors que l’engagement est l’état qui en résulte. L’une est un ressort interne alors que l’autre en est la manifestation cognitive et comportementale. L’engagement se caractérise par trois dimensions mesurables : la vigueur, le dévouement et l’absorption.
La vigueur implique des niveaux d’énergie et de résilience importants, c’est à dire que nous sommes capables de fournir les efforts nécessaires à la réalisation de l’activité, même quand ceux-ci sont importants. C’est ce qui nous permet de mener ce projet jusqu’au bout alors que nous avons déjà essuyé plusieurs revers.
Le dévouement au travail implique un sentiment élevé de sens, de fierté et de défis associés à son travail.
L’absorption est le fait d’être complètement concentré·es sur son activité professionnelle. Cet état est associé à des émotions positives, de sorte que le temps passe vite et que nous pouvons ressentir de la difficulté à nous arrêter et nous détacher du travail en cours.
Néanmoins, nous pouvons être motivé·e par notre travail, c’est à dire avoir des moteurs internes (par exemple, c’est un travail qui a du sens pour moi) et pourtant ne pas être engagé·e (par exemple soupirer à l’arrivée au bureau, ou devant la moindre demande), ce qui est plutôt la manifestation comportementale résultant des différentes forces à l’œuvre dans notre cerveau et notre environnement !
La motivation du point de vue du cerveau
Notre cerveau tente de prédire de façon automatique – et souvent inconsciente – les conséquences d’une action : les bénéfices d’une part et les coûts d’autre part (qu’il s’agisse de temps à y consacrer, d’énergie, d’effort, etc.). Il évalue également les chances d’obtenir les bénéfices, versus les risques associés aux éventuelles conséquences négatives ou à la non-obtention du bénéfice (telle la diminution de l’estime de soi en cas “d’échec” au travail) [3].
Cette balance pressentie entre les bénéfices et les coûts doit être positive pour que nous nous engagions dans une action. Notre cerveau fait ce calcul de façon automatique, notamment à partir des informations à disposition et de nos expériences passées stockées dans notre mémoire : le plaisir que l’on a dans l’activité, nos réussites antérieures ou celles dont nous avons été témoins, les déconvenues, etc. Pour cette raison, la motivation peut être particulièrement ébranlée en situation de changement et d’incertitude, car ces prédictions deviennent difficiles et laissent place à des biais de négativité, pouvant in fine nous faire renoncer.
Mais ce calcul dépend également des limites naturelles de nos ressources cognitives (notre cerveau a tendance à économiser ses ressources) et des “récompenses” associées à cette action. Pour notre cerveau, il existe les récompenses primaires, comme se nourrir ; être en sécurité, et être en relation avec les autres (nous sommes une espèce à dépendance sociale !), et des récompenses secondaires qui sont apprises au cours de la vie comme par exemple des récompenses matérielles, l’utilité sociale, l’élévation de notre statut, etc. Ce qui a pris de la valeur pour nous au cours de notre vie, à l’instar des récompenses primaires, peut activer le “circuit de la récompense” et nous mettre en action pour y accéder.
L’importance de la motivation au travail
Depuis le début des années 2000, un très grand nombre de travaux ont démontré que le fait d’être engagé, est bénéfique à la fois pour les salarié·es et pour les organisations [2]. Cet engagement est prédicteur de la satisfaction au travail et de la santé physique et mentale des employé·es, et de leurs performances au service de l’organisation. Les organisations ont donc tout intérêt, voire même la responsabilité, de nourrir durablement la motivation.
Attention, cet état d’engagement ne doit pas être confondu avec le “workaholisme”, un état où la vigueur et l’absorption sont certes présents mais dans lequel les moteurs de l’individu sont très externes (recherche de promotion, peur de l’échec ou de la sanction, par exemple). On parle alors de motivations “extrinsèques”. Bien que la reconnaissance matérielle et monétaire (comme une prime, un salaire important ou une promotion) soit un levier de motivation, de nombreuses études montrent que les leviers de motivation plus “intrinsèques” ont des effets plus importants et plus durables [4]. La motivation intrinsèque se réfère par exemple à la satisfaction que l’on ressent en accomplissant une activité, au bien-être qui en découle, au plaisir d’acquérir de nouvelles compétences, de relevé un défi ou d’interagir avec les autres. D’autres formes de motivation sont également internalisées : par exemple, le sens et l’utilité sociale que l’on associe à son travail. C’est cette motivation là, la motivation “autonome”, qu’il est important de promouvoir au sein des organisations [4].
Retrouver l’ensemble de notre série d’article sur la motivation au travail en suivant ce lien.
Les ressorts de la motivation au travail
Notre motivation à agir, à nous engager et maintenir nos efforts dans une activité professionnelle sur le long-terme, dépend donc d’un ensemble de moteur en lien avec cette motivation autonome. Ces moteurs peuvent être vus comme des sentiments : s’ils sont présents, ils nous emmènent vers l’action. Si leur niveau est faible ou le sentiment est absent, cela peut au contraire nous arrêter : nous jetons l’éponge, nous nous lassons, nous cherchons autre chose, nous nous ennuyons, et in fine, nous nous désengageons.
Avec l’apport des sciences cognitives, nous pouvons mettre en avant 6 de ces sentiments (voir les 6 articles approfondissant leur définition, et les leviers pour les susciter) :
- Le sentiment de contrôle de la situation (article à venir)
- Le sentiment d’efficacité personnelle (Lire l’article ici)
- Le sentiment d’effort équilibré (article à venir)
- Le sentiment de relation avec autrui (article à venir)
- Le sentiment d’utilité (article à venir)
- Le sentiment de développement de soi (article à venir)
L’environnement et les pratiques de travail doivent donc favoriser ces sentiments, et il est essentiel que les managers et les directions aient toutes les clés pour y arriver.
Retrouver l’ensemble de notre série d’articles sur la motivation au travail en suivant ce lien.
Références
[1] La motivation. Fabien Fenouillet. Édition Dunod.
[2] Schaufeli et Bakker (2020) Work engagement: a critical assessment of concept and measurement, in Handbook of Positive Psychology Assessment.
[3] Hidi (2016). Revisiting the role of rewards in motivation and learning: Implications of neuroscientific research. Educational Psychology Review, 28(1), 61–93.
[4] Van den Broeck et al. (2021). Beyond intrinsic and extrinsic motivation: A meta-analysis on self-determination theory’s multidimensional conceptualization of work motivation. Organizational Psychology Review, 11(3), 240-273.
