Instantanéité et culture de l’urgence, dématérialisation des échanges, multiplicité des canaux de communication, hyperconnexion, etc. Le numérique et l’automatisation bouleversent notre quotidien – ainsi que notre cerveau qui traite toutes ces tâches. Prendre en compte son fonctionnement et ses limites est une bonne pratique à mettre en place pour éviter un risque de surcharge cognitive. Voyons comment changer nos habitudes avec les sciences cognitives.
Comment fonctionne la mémoire de travail ?
Élément essentiel pour comprendre la surcharge cognitive, la mémoire de travail assure un rôle de stockage temporaire de nos informations – issues de notre environnement mais aussi de nos propres pensées – le temps que nous les analysions et de les traitions [1]. Mais cet « espace de stockage » ne peut contenir qu’un nombre limité d’éléments, qui plus est durant quelques secondes seulement.
Concrètement, comment ça se passe ? Peut-être vous est-il déjà arrivé au cours d’une conversation d’oublier une idée à laquelle vous veniez de penser. Ou encore de ne pas vous souvenir d’une information importante que votre collaborateur·rice·s vient de mentionner. Ces situations ont pour point commun une difficulté à enregistrer, à analyser, des informations qui nous parviennent en trop grand nombre [2]
Des traitements de l’information qui ont un coût pour le cerveau
Limitée, notre mémoire de travail jouit cependant d’une capacité de renouvellement permanent des informations qu’elle contient. Nous sommes ainsi en mesure de manipuler au quotidien un grand nombre d’informations. En revanche, chaque traitement d’information a un coût pour notre cerveau : c’est ce qu’on appelle la charge cognitive ou charge mentale [3]. Si notre mémoire de travail sature, nous entrons dans un état temporaire de surcharge cognitive.
Trois facteurs principaux viennent impacter en permanence notre mémoire de travail, et donc notre charge cognitive :
- notre état interne (fatigue et état émotionnel notamment) ;
- la complexité de la tâche que nous devons réaliser ainsi que notre niveau d’expertise ;
- l’environnement dans lequel nous l’exécutons.
Ces trois facteurs évoluant en permanence nous amènent à basculer de la sous-charge à la surcharge, en passant par ce qu’on appelle l’équilibre cognitif. La surcharge comme la sous-charge cognitive sont des états transitoires que nous vivons tou·te·s régulièrement sans accrocs au cours de notre vie. C’est la redondance de l’un de ces états qui pose un problème. Une clé de la performance et du bien-être au travail réside dans notre capacité à maintenir un état d’équilibre cognitif.
Face à la surcharge cognitive, l’organisation peut agir
Face aux multiples facettes de cette problématique, qui a la capacité d’agir ? Et comment ? C’est d’abord l’organisation qui va pouvoir mettre en place un écosystème favorable à l’équilibre cognitif et prendre en compte la variabilité interindividuelle, les limites de notre mémoire de travail et de notre attention, et la fatigue mentale. En amont du développement des outils digitaux, elle peut par exemple exiger un design qui préservera notre attention, en donnant la possibilité de choisir les plages horaires où nous souhaitons/ne souhaitons pas recevoir des notifications.
Être à l’écoute de notre cerveau
Pour faire reculer la surcharge cognitive, l’individu a aussi un rôle à jouer. Nous devons tou·te·s apprendre à écouter notre cerveau et à modifier certains de nos comportements en conséquence. On appelle cela la métacognition. Comme les sportif·ve·s le font avec leur corps, les collaborateur·rice·s peuvent détecter les moments où leur attention chute et adapter leur activité : changer de tâche, faire une (bonne) pause, s’isoler du digital, etc. Bien entendu, cela présuppose que chacun·e ait une certaine autonomie sur la gestion de ses méthodes de travail.
La clé, qu’elle soit organisationnelle, collective, ou individuelle, réside donc avant tout dans la compréhension et la prise en compte de notre cerveau, de ses forces, mais peut-être encore plus de ses limites.
[1] Baddeley A (1992) Working Memory. Science 255:556–559
[2] Miller GA (1956) The Magical Number Seven Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information. Psychol Rev 63:81–97
[3] Sweller J, Chandler P (1994) Why Some Material Is Difficult to Learn. Cogn Instr 12:185–233
