L’intensification du travail vient également de la nature même de la collaboration avec l’IA. Contrairement à une tâche automatisée classique, l’IA générative requiert une supervision constante. Or, ces tâches de vérification sont extrêmement coûteuses d’un point de vue cognitif.

Si l’IA produit des résultats souvent très satisfaisants en apparence, elle peut justement induire un biais d’automatisation : la tendance à faire confiance aux productions et recommandations d’un système automatisé,  particulièrement chez les profils les plus juniors.

Pour éviter les erreurs ou les « hallucinations », ces erreurs propres à l’IA, il faudrait passer un temps de vérification parfois supérieur au temps qu’aurait pris la réalisation humaine de la tâche.

Dans un monde de surcharge généralisée, où la réactivité prime, le choix de l’économie cognitive se fera souvent au détriment de la performance à long terme.

On gagne du temps à court terme, mais on accumule une dette de qualité qui finira par se manifester.

Pourquoi les juniors sont-ils les plus exposés ?

Le biais d’automatisation touche davantage les profils qui n’ont pas encore consolidé une expertise suffisante pour détecter les erreurs subtiles de l’IA. Or, c’est précisément cette expertise — construite par l’essai-erreur, la confrontation au réel et l’accumulation d’expérience — qui permet d’exercer un esprit critique face aux productions de la machine.

C’est le paradoxe fondamental : on ne peut exercer son esprit critique vis-à-vis de l’IA que si l’on maîtrise le fond du sujet. Déléguer trop tôt à l’IA risque d’empêcher la construction même de l’expertise nécessaire pour la superviser.

Le sentiment de développement de soi correspond à cette impression d’évoluer, d’apprendre, de relever de nouveaux défis et de progresser dans ses capacités. Il s’agit d’un des piliers de l’engagement professionnel (voir notre article sur le sentiment de développement de soi).

Mohamed peut en complément proposer à chacun.e d’acceder à des missions inédites, à des expérimentations ponctuelles ou participer à des groupes projets en dehors de l’équipe. Ainsi il peut créer un environnement qui stimule la progression et l’apprentissage continu.

Une autre piste pour Mohamed est de valoriser la mobilité interne temporaire ou partielle, le « job shadowing » (observation d’un collègue d’un autre service), voire la constitution de binômes hybrides sur des temps courts, accélère les apprentissages “sur le tas”. D’autant plus que le contexte de fusion nécessite l’harmonisation des pratiques, si possible en s’inspirant des forces de chacune des entités d’origine.

À travers ces dispositifs, il peut encourager l’équipe à sortir du cadre habituel – et pas seulement à travers des formations classiques, et créée le terreau de compétences élargies, d’une vision plus transversale et de la confiance dans ses capacités à évoluer. Ainsi, chacun.e peut percevoir qu’il “avance dans sa carrière”, qu’il s’ouvre à de nouveaux domaines, qu’il ne stagne pas mais construit une trajectoire unique au sein de l’organisation.

Le sentiment de lien social ou d’appartenance correspond à l’impression de faire partie d’un collectif, de partager une direction commune, et d’être reconnu·e et soutenu·e dans ses liens au groupe.

Dans les modèles de motivation intrinsèque proposés par la psychologie, le besoin de relation sociale et de connexion est fondamental. Un environnement où le feedback est partagé de manière régulière et constructive contribue à créer un climat de confiance et de reconnaissance mutuelle, et favorise également la bonne circulation des informations, un gage de performance.

Du point de vue cérébral, les échanges de feedback activent des mécanismes de réciprocité sociale, de validation identitaire et de cohérence entre les membres du groupe. Cela diminue l’isolement professionnel et favorise des comportements pro-sociaux tournés vers l’entraide, coopération, et l’écoute active.

Un autre biais cognitif, l’attribution hostile, s’ajoute à cette dynamique. Ce biais se traduit par le fait d’attribuer à autrui des intentions malveillantes même si l’intention est ambiguë ou neutre. Par exemple, si Laurent met plus de temps que d’habitude pour répondre à une demande par mail que Sofia lui a faite, elle peut être tentée de penser que Laurent le fait volontairement si le climat est à la méfiance. Cette attribution hostile peut accroître la distance entre les membres de l’équipe, exacerbant encore la fragmentation du groupe.

L’ensemble de ces mécanismes conduisent petit à petit à un affaiblissement du sentiment d’appartenance, c’est-à-dire du besoin fondamental de l’être humain de s’affilier à un groupe. De ce qui contribuait au maintien du sentiment d’appartenance commun à l’équipe, tel que les valeurs, le soutien mutuel, les activités communes, etc., il ne reste plus que les activités. On ne se définit plus vraiment en tant qu’équipe, mais en tant qu’individus. Sofia et Marc, qui se positionnent dans les meilleur·es, peuvent inconsciemment augmenter la distance sociale avec les autres membres, tandis que Laurent et Kevin peuvent développer un sentiment d’injustice ou de résignation, contribuant ainsi à la fragmentation du groupe.

Lorsque le capital social se détériore, l’individualisme se renforce, ce qui alimente un cercle vicieux. La méfiance initiale conduit à une réduction des comportements coopératifs, ce qui affaiblit encore davantage la confiance, et ainsi de suite. Les membres de l’équipe ne se rendent pas forcément compte que ce processus est en cours : chacun·e agit en réaction aux nouvelles règles, sans voir qu’il·elle participe lui·elle-même à la transformation du climat d’équipe.

Ce phénomène est particulièrement préoccupant car, au-delà de la détérioration des relations humaines, il finit par impacter l’efficacité collective. Une équipe qui perd son capital social devient moins efficace dans la gestion des projets complexes, dans la résolution des problèmes et dans l’innovation, car elle ne bénéficie plus des synergies qui naissent dans un environnement collaboratif.

La difficulté à engager du temps dans les interactions sociales ne concerne pas seulement les membres de l’équipe elle-même, mais se manifeste également vis-à-vis des collègues extérieurs à l’équipe. Par exemple, Julie, Amine et Sophie, qui avaient l’habitude de croiser l’équipe des ressources humaines lors des pauses déjeuner, ne les voient quasiment plus, car ces moments sont désormais remplacés par des déjeuners devant leurs écrans. Ce repli sur soi-même risque de renforcer un favoritisme endogroupe, qui incite notamment les individus à favoriser les interactions avec des collègues appartenant à la même équipe et à évaluer plus positivement leurs points de vue. Cela peut progressivement entraîner une spirale où les équipes interagissent de moins en moins entre elles, se silotent peu à peu et en viennent à se juger mutuellement, chacune estimant que sa propre équipe est un peu meilleure que les autres.

La raréfaction des interactions affaiblit les liens à l’intérieur de l’équipe, entre les équipes, mais elle accentue aussi la distance sociale entre la manager, Élodie, et le reste de l’équipe. Le choix d’un pilotage plus directif illustre une tendance fréquemment observée en situation de pouvoir : le renforcement du sentiment d’auto-suffisance, qui incite les personnes en position de pouvoir à faire les choses seul·es plutôt qu’à demander de l’aide aux membres de leurs équipes. Dans un contexte de forte pression temporelle, cette tendance peut s’intensifier et contribuer à accroître la déconnexion entre les managers et leurs équipes.

Cette augmentation de la distance sociale, à la fois horizontale et verticale, peut rendre l’expression des difficultés plus complexe. Les tensions, les doutes, les émotions négatives générées par la surcharge et l’urgence ont moins d’espaces pour être verbalisés et reconnus. La suppression émotionnelle devient alors une stratégie pour gérer ces tensions, bien qu’elle soit inappropriée : les émotions négatives sont mises de côté, ce qui peut non seulement nuire à la santé des individus, mais aussi générer des frustrations, des explosions soudaines, qui affectent l’ensemble du collectif.

Avant de conclure que son équipe manque d’ouverture d’esprit, examinons les réactions de ses collègues. Il·elles justifient leur rejet par la complexité administrative et la lourdeur des procédures. Dans un environnement où les décisions prennent du temps et où chaque nouvelle proposition doit traverser un labyrinthe administratif, les membres de l’équipe savent qu’il est très peu probable qu’un changement survienne.

Cette prise de conscience entraîne progressivement une résignation collective. Face à cette inertie, chacun·e comprend qu’il est inutile de proposer des nouvelles idées, car elles seront noyées dans la bureaucratie. Ainsi, lorsqu’une proposition comme celle de Karim est faite, elle est rapidement rejetée, non pour les qualités intrinsèques de l’idée, mais parce que les membres de l’équipe ont internalisé cette lenteur institutionnelle, et ne croient plus en la possibilité de changement. Non seulement l’inertie organisationnelle entrave l’accomplissement du travail, mais elle imprègne également les individus, qui finissent par intégrer l’idée que le changement est difficile, voire impossible.

Leurs réactions laissent ainsi penser qu’il·elles “sont” fermés d’esprit, tel que le conclut Karim. Or ce n’est pas tant une fermeture d’esprit individuelle qui est en cause, mais plutôt un mécanisme d’adaptation à un environnement perçu comme rigide et imperméable au changement.

En outre, bien qu’Inès cherche à encourager l’expression des idées, elle a tendance à taire ses propres émotions et difficultés. Persuadée que son rôle est de rester positive pour motiver son équipe, elle évite de verbaliser son stress ou ses incertitudes. Cette suppression des émotions peut créer une atmosphère où certaines thématiques – pression, incertitude, fatigue – deviennent taboues. Les membres de l’équipe, voyant leur manager adopter cette posture, hésitent à exprimer leurs ressentis à leur tour. Or, les émotions sont des réactions naturelles essentielles qui nous aident à agir et à interagir de manière adaptée. Les réprimer nuit autant à l’équilibre personnel qu’à la qualité des relations.

Cet effet peut être amplifié par la pression liée aux attentes élevées, aux objectifs ambitieux et aux délais serrés imposés par la hiérarchie. Lorsque ces contraintes s’accumulent, les collaborateur·ices se concentrent davantage sur l’exécution rapide des tâches que sur l’échange d’idées. Ils et elles ne prennent pas le temps de partager leurs difficultés pour se décharger, chercher des solutions ou de l’entraide. Ils et elles peuvent également craindre que partager leurs difficultés soit mal perçu ou qu’exprimer une idée innovante vienne perturber l’efficacité immédiate du travail. Peu à peu, cette dynamique s’auto-renforce : chacun·e retient ses émotions et ses idées et se conforme aux attentes, au détriment de l’innovation et de l’intelligence collective.

Le partage émotionnel joue pourtant un rôle clé dans le groupe. En verbalisant leurs émotions et leurs préoccupations, les équipes renforcent la confiance et la qualité des relations. Lorsque les tensions restent implicites, elles fragilisent la communication et limitent ainsi l’émergence d’idées innovantes. Un climat où les émotions sont exprimées de manière constructive permet non seulement de mieux gérer le stress, mais aussi de favoriser la créativité.

Ce sentiment d’incompréhension génère de la frustration, qui se diffuse progressivement dans l’équipe. Julie, déçue par la manière dont son rôle a été redéfini, tente d’en parler à Mathieu. Mais celui-ci, lui aussi frustré, coupe court : il ne laisse aucun espace à Julie pour exprimer ce qu’elle ressent. Ce refus d’ouvrir un dialogue émotionnel est assez représentatif du climat de l’équipe : ici, les émotions dérangent, on les garde pour soi — à l’image de Pierre, leur manager, qui lui aussi évite systématiquement ces sujets. D’autres collègues, confrontés à des changements similaires, commencent à exprimer leur mécontentement lors de discussions informelles. Toutefois, personne n’ose exprimer son ressenti à Pierre. Cette tension se ressent dans l’ambiance générale. Certain·es deviennent plus silencieux·ce en réunion, d’autres tentent de réprimer leur agacement. Pierre, pourtant attentif, perçoit bien que quelque chose a changé, mais préfère éviter le sujet et se convainc que la situation finira par s’arranger d’elle-même.

La stratégie de régulation des émotions adoptée par l’équipe et par Pierre — fondée sur l’évitement de leur expression — ne fait qu’alimenter le ressentiment, sans jamais traiter le problème à sa source. Or, les émotions sont des réactions humaines naturelles, qui nous incitent à agir et à nous adapter à notre environnement. Elles constituent un puissant moteur du comportement : la joie, par exemple, favorise le lien social, tandis que la colère peut nous pousser à surmonter des obstacles. Mais sans une régulation émotionnelle appropriée, cette colère tue peut se transformer en une véritable bombe à retardement, mettant en péril la qualité des relations au sein de l’équipe.

En tant qu’être humain, nous avons une tendance naturelle à rechercher la nouveauté. Notre capacité à anticiper des événements futurs est un avantage pour notre survie, puisque cela nous permet de nous préparer aux opportunités et aux dangers. Pour réussir cette anticipation, nous devons d’abord acquérir des informations sur notre environnement et les stocker dans notre mémoire en vue d’une utilisation future. Dans notre cerveau, il existe un système de motivation hérité de l’évolution qui coordonne nos pensées et nos comportements en vue d’explorer notre environnement pour acquérir ces informations [3]. Si vous vous décrivez comme curieux ou curieuse, sachez que c’est ce moteur qui est particulièrement à l’oeuvre chez vous et qui vous pousse vers l’inconnu. Ainsi, tout comme la recherche d’eau et de nourriture, la recherche de nouveauté est intrinsèquement codée dans nos circuits cérébraux.

En plus d’être un moteur, la nouveauté constitue pour notre cerveau un signal d’apprentissage entrainant une cascade de changements. Notamment, une situation ou une information nouvelle attire particulièrement notre attention, puis favorise l’encodage de la situation vécue ou de l’information dans la mémoire à long terme [3]. Aussi, la nouveauté change notre comportement : par exemple, vous vous approcherez spontanément d’un objet que vous n’avez jamais vu dans un lieu familier pour le découvrir et l’appréhender. C’est ce moteur qui peut vous pousser à tester le restaurant venant d’ouvrir dans votre quartier, à vous proposer pour un projet ou pour une nouvelle mission. Ainsi notre tendance spontanée à rechercher la nouveauté peut nous pousser à nous fixer de nouveaux objectifs, à relever des défis, à étendre et exercer nos capacités dans des domaines différents de d’habitude, à explorer de nouvelles choses. Cette appétence conduit à l’amélioration de nos capacités d’apprentissage et d’adaptation, et augmente notre motivation pour nous engager ou rester engagé·e dans une activité.

Tout d’abord, avoir des opportunités régulières d’apprendre et développer ses capacités est essentiel pour stimuler le sentiment de développement de soi. Pour les managers, cela peut consister à déléguer des tâches et des missions inédites en fonction des intérêts et des ambitions de chacun·e, à interroger explicitement les compétences à développer – par exemple lors des entretiens annuels et co-construire des occasions pour y arriver (projets, formation, responsabilité, tuteur·rice, etc.). Pour les RH, il s’agit de promouvoir la mobilité interne, ou valoriser les apprentissages croisés entre métiers.

Aussi, la stimulation quotidienne peut venir de l’enrichissement apporté par les autres et leurs points de vue. Le fait de travailler en binômes, de collaborer au-delà de son équipe directe, de découvrir des métiers, des missions et des environnements différents, peut apporter de nouvelles dimensions à la compréhension et à la manière de faire son propre travail et ainsi entretenir l’intérêt.

Attention cependant, car la nouveauté n’est pas toujours la bienvenue. Certaines personnalités « ouvertes à l’expérience » auront tendance à rechercher et à apprécier les nouvelles expériences et les idées nouvelles. Ce trait est d’ailleurs associé à une meilleure satisfaction vis-à-vis de sa carrière professionnelle, notamment car ces personnes saisissent plus d’occasions d’essayer des emplois dans lesquels elles finissent par trouver leur bonheur [4]. Aussi, au-delà de notre personnalité, nos expériences passées peuvent nous rendre plus ou moins enthousiastes face à la nouveauté. Dans tous les cas, trop de changements imposés, sans préparation ou sans choix, peuvent avoir l’effet inverse et entrainer démotivation et désengagement.

En résumé, le besoin de développement de soi est une composante fondamentale de notre engagement au travail. Ce ressort est soutenu par des mécanismes cérébraux et psychologiques spécifiques qui nous poussent vers la nouveauté, l’exploration et le challenge. Nourrir ce sentiment au travail, c’est favoriser l’engagement durable et installer un cercle vertueux où nous nous sentons compétents et acteurs.