Chaque année, la France investit plus de 10 milliards d’euros dans la formation continue*. Pourtant, 70 % des apprentissages sont oubliés en 24 h en l’absence de renforcement (c’est la fameuse courbe de l’oubli d’Ebbinghaus). Face à l’accélération des transformations numériques et à l’essor de l’IA, le processus d’apprentissage est plus que fragilisé que jamais alors que la montée en compétences doit être de plus en plus rapide.
Les sciences cognitives appliquées à la formation peuvent résoudre ce paradoxe : elles révèlent pourquoi les dispositifs classiques échouent, et surtout comment concevoir des formations qui ancrent durablement les compétences au service de l’adaptation continu.
1. Pourquoi la formation en entreprise est souvent inefficace
L’Insee recense chaque année plus de 10 milliards d’euros investis en France dans la formation continue des collaborateur·rices des secteurs public et privé. Ce chiffre reflète l’ampleur des besoins : évolutions des marchés, nouveaux cadres réglementaires, transformation des usages et des modes de travail.
Malgré ces investissements massifs, la formation reste le parent pauvre du développement des organisations. Le problème ne réside pas dans le manque de moyens, mais dans la manière dont les formations sont conçues, déployées et intégrées dans le quotidien de travail.
En 2026, 32 % des dirigeants déclarent encore douter du ROI des actions de formation. Et pour cause : les dispositifs « trop » traditionnels/conventionnels (formats descendants, modules e-learning séquentiels, sessions longues et sans suivi) ignorent largement les mécanismes par lesquels le cerveau humain acquiert et consolide les compétences. La question n’est plus combien investir, mais comment concevoir des dispositifs d’apprentissage continu alignés sur le fonctionnement cognitif, et qui portent enfin leurs fruits ?
2. Le leurre de la formation à large diffusion
Confrontées à l’injonction de former davantage avec moins de moyens, de nombreuses directions de formation se sont tournées vers des contenus autonomes, principalement le e-learning. Le coût d’entrée est élevé, mais le potentiel de diffusion semble immense.
Des millions de collaborateur·rices parcourent ainsi chaque année des modules obligatoires sur la conformité, la RSE, la sécurité ou la diversité au travail. L’objectif implicite : aller vite en massifiant.
Le résultat est quant à lui prévisible. Sans engagement réel de l’apprenant·e en se formant, les connaissances s’évaporent en quelques jours et ne sont plus qu’un lointain souvenir! La formation a certes eu lieu sur le papier, mais l’apprentissage n’a pas eu lieu efficacement du point de vue du cerveau.
Ce phénomène s’explique en partie par l’illusion de familiarité : on croit avoir retenu parce qu’on connaît l’information, mais on est incapable de la mobiliser en situation réelle. Cette absence d’organisation des apprentissages in situ freine le développement et l’ancrage des compétences, pourtant utiles.
De plus, chaque expérience de formation décevante dégrade la motivation intrinsèque de l’apprenant et renforce l’idée que la formation est une formalité administrative plutôt qu’un levier de progression et d’évolution. On ne peut pas leur en vouloir : ne pas voir d’impact pour soi du temps passé à se former est frustrant ! Cette mauvaise expérience globale de la formation dans une structure crée à terme un désengagement des salariés, et pour finir une réduction du budget pour l’année suivante pour de nombreux responsables de formation.
Alors comment dépasser ce type de situation contre-productive pour l’entreprise ?
3. Les 6 leviers cognitifs d’un apprentissage durable
La recherche en sciences cognitives a permis d’identifier six leviers concrets qui favorisent l’acquisition durable des compétences et qui soutiennent l’apprenance. Ces leviers constituent à ce jour la boussole de Cog’X pour concevoir, évaluer et transformer des expériences d’apprentissage et de formation réellement efficaces.
Des solutions bien au-delà de la salle de formation peuvent être envisagées qui croiseront l’approche des sciences cognitives et du design. Par souci d’efficacité, elles impliqueront tous les acteurs de la chaîne d’apprentissage au-delà de l’apprenant·e·s et du formateur. Un diagnostique en amont identifiera les freins à l’engagement dans l’apprentissage et à l’acquisition durable des compétences de manière à d’une part à répondre au plus près du besoin de formation, d’autre part à y répondre de manière efficace et satisfaisante pour les collaborateur·rice·s comme pour l’organisation.
Une telle démarche implique de s’autoriser à agir de façon conjointe sur la formation et l’organisation du travail : un choix ambitieux mais nécessaire pour faire face à la crise d’acquisition et de rétention des talents.
| Maintenir l’attention | Engager activement | Culture du feedback | Consolidation long terme | Motivation intrinsèque | Échanges entre pairs |
|---|---|---|---|---|---|
|
Objectifs clairs, challenge adapté, temps de récupération |
Mobilisation active, mises en situation, essai-erreur |
Retours immédiats, élaborés et guidants |
Réactivation régulière et espacées, opportunités de transfert des compétences |
Réduire le conflit motivationnel à se former, soutien à l’auto-détermination |
Buts communs d’apprentissage, coopération, entraide |
Notre constat issu à la fois de notre connaissance fine du fonctionnement du cerveau et des situations d’apprentissage : l’efficacité pédagogique repose sur l’alignement entre les pratiques de transmission et les conditions dans lesquelles un apprenant se trouve pour se former.
Sans cet alignement des stratégies de transmission, d’apprentissage et du contenu, les compétences ne peuvent se transférer durablement pas en situation réelle de travail.
4. Revisiter le parcours d’apprentissage dans son ensemble
Si les contenus et formats des formations doivent être repensés à la lumière du fonctionnement cérébral, il est tout aussi essentiel de revisiter l’expérience d’apprentissage dans son ensemble. Car la montée en compétences ne se joue pas évidemment pas que dans la salle de formation ou devant un LMS
Plusieurs questions fondamentales se posent :
- Comment apprendre quand le temps de formation entre en compétition avec la charge de travail quotidienne ?
- Comment s’engager quand la hiérarchie ne reconnaît pas l’utilité de la formation ?
- Comment rester motivé·e quand les opportunités d’application sont limitées ?
- Comment se sentir valorisé·e quand il n’existe aucun espace pour partager ses apprentissages avec ses pairs ?
Agir sur la qualité de la transmission des savoirs et savoir-faire reste primordial, mais c’est tout le rapport à l’apprentissage dans l’organisation qui doit être repensé — de la direction aux managers, des formateurs aux apprenants.
5. Notre modèle 360°, centré apprenant
Chez Cog’X, nous avons développé un modèle 360° qui identifie les leviers et les freins à chaque niveau du système d’apprentissage. L’apprenant·e est au centre de ce modèle, et quatre dimensions conditionnent sa réussite dans un dispositif d’apprentissage :
Dimension 1 : Les contenus transmis & la structuration des parcours (ingénierie/séquençage pédagogique, qualité/pertinence des contenus et activités, outils choisis, communication sur l’offre de formations)Dimension 2 : Les pratiques de transmission (mise en place des 6 piliers cognitifs en situation, ressources et connaissances des bonnes pratiques, posture), mesure d’impact à chaud et à froidDimension 3 : L’environnement et le management (mobilisation post-formation, temps disponible, charge de travail adaptée, reconnaissance et valorisation du managerDimension 4 : Le collectif & le knowledge management (partage des acquis en collectif, expérimentation, droit à l’erreur et au feedback, outils et stratégies d’apprentissage continu en autonomie)
Nous nous servons de notre modèle pour transformer progressivement l’expérience d’apprentissage dans une organisation mais en profondeur. Car c’est tout le système dans lequel se trouve l’apprenant qui est participe à son plein développement des compétences.
Pour en discuter avec l’un de nos experts, c’est ici :
Sources & références
*10 milliards : France Compétences
Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (2023). Rethinking Workplace Learning and Development Catalyzed by Complexity. Human Resource Development Review, 22(3), 333-344.
Hughes, A. M., Zajac, S., Woods, A. L., & Salas, E. (2020). The role of work environment in training sustainment: A meta-analysis. Human factors, 62(1), 166-183.
Ahmad, F., & Karim, M. (2019). Impacts of knowledge sharing: a review and directions for future research. Journal of workplace learning, 31(3), 207-230.
OECD (2020), Increasing Adult Learning Participation: Learning from Successful Reforms, Getting Skills Right, OECD Publishing,Paris, https://doi.org/10.1787/cf5d9c21-en.
Making lifelong learning work for everyone – Global perspectives on education and skills(OECD Education and Skills today). https://oecdedutoday.com/making-lifelong-learning-work-for-everyone/
