Nécessaire – et souvent perçu comme tel – le changement suscite pourtant des réticences voire des levers de boucliers de la part des collaborateur·rice·s. Nous posséderions pourtant la flexibilité nécessaire pour appréhender et intégrer la nouveauté. Comment accompagner les périodes de transition pour chacun·e ? Eléments de réponse avec les sciences cognitives.
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Notre cerveau équipé pour s’adapter
Il est un point essentiel à garder en tête : l’humain a la capacité de s’adapter.
Stimulé·e·s dès la naissance par le contact avec de nouveaux environnements, nous avons la capacité d’ajuster nos modèles mentaux et de nous adapter à tout type de situations. Plastique, notre cerveau se construit et se déconstruit à partir des expériences nouvelles. L’anticipation de la nouveauté active d’ailleurs le « circuit de la récompense », phénomène qui nous inciterait justement à rechercher le changement.
Prendre en compte le coût du changement pour notre cerveau
(Dés)apprentissage systématique, modification de nos réseaux… Cette capacité d’adaptation a cependant un coût en énergie pour notre cerveau. A chaque instant, celui-ci s’efforce de prédire les conséquences de nos actions. Plus particulièrement, il anticipe l’effort à produire et le niveau de récompense à venir : une balance coûts/bénéfices qui impacte notre niveau de motivation (peu de coûts, des bénéfices satisfaisants = vive motivation). Et il n’est pas question d’argent ici : le sentiment d’efficacité, la reconnaissance sociale ou encore le sentiment d’utilité sont des récompenses que notre cerveau peut prédire et qui pèsent dans cette balance.
Veiller à préserver le « contrat cognitif »
Quand notre activité, notre environnement ou nos outils de travail changent, la balance coûts/bénéfices évolue. L’automatisation d’un processus pourra, par exemple, nous amener à perdre la créativité qui générait un sentiment de récompense. Suite à la mise en place d’un nouvel organigramme, il nous sera peut-être nécessaire d’établir de nouvelles relations pour lesquelles il faudra augmenter l’effort cognitif tout en fragilisant potentiellement notre capital social.
Ces évolutions peuvent ainsi impacter la motivation à s’engager dans des tâches nouvelles. Sans le vouloir, c’est le « contrat cognitif » qu’on risque d’abîmer. Une anticipation des modifications, et leur réduction ou correction, peut au contraire créer chez les collaborateur·rice·s une adhésion réelle – et donc durable – au changement.
Évaluer la balance coûts/bénéfices pour favoriser l’adhésion
Pour favoriser l’adhésion, tout projet d’évolution devrait commencer par évaluer la balance coûts/bénéfices, si possible par typologie de collaborateur·rice·s. Il deviendrait ainsi possible d’envisager clairement les bénéfices attendus et de veiller à un équilibre de la balance cognitive par des réponses structurelles aux efforts anticipés.
In fine, identifier le moment où l’effort devient trop important et le sentiment de récompense décroît permet de savoir quand le changement n’est plus souhaitable en l’état. Et qu’il doit être repensé.
