« Épidémie de flemme » : comment redonner du sens à l’effort ?

#L'adaptation au changement

#La charge mentale

Post-crise du covid, les valeurs au travail ont changé, particulièrement chez les jeunes. Comment recréer de l’engagement ? Comment identifier les leviers d’action pour insuffler de la motivation au sein des équipes ? Le point avec les sciences cognitives.
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Publié le 15 mars 2023

La France aurait été touchée par une « épidémie de flemme ». C’est en tout cas l’un des points qui ressortaient d’une étude de la Fondation Jean-Jaurès avec l’Ifop parue en novembre 2022. Selon les auteurs de cette étude, plusieurs mécanismes seraient en jeu : des causes sociétales (telles que les crises politiques et écologiques), sanitaires (nous étions alors en sortie de crise du covid), et bien entendu professionnelles. Au-delà du contexte post-confinement, cette étude est riche en enseignements pour toutes les entreprises qui s’inquiètent du désengagement de leurs collaborateur·rice·s et des difficultés de recrutement.

Moins motivé·e·s, les jeunes se disent pourtant bosseur·se·s

Si plus d’un·e Français·e sur trois se sent moins motivé·e dans son travail qu’avant la crise sanitaire, ce chiffre grimpe à 46% chez les jeunes actifs (25-34 ans). Ce serait donc toute une génération de jeunes collaborateur·rice·s qui manquerait de motivation au travail.

Pourtant, si le goût de l’effort des plus jeunes est questionné tout au long de l’étude, ce sont 73% qui se définissent comme « bosseur·se·s ». Mais alors pourquoi la motivation au travail est-elle en chute libre chez une part si importante de la population ?

Les rythmes de travail et la pression mentale en question

Des éléments sont à chercher dans les facteurs qui poussent les collaborateur·rice·s à refuser un emploi. Après le salaire et la localisation du lieu de travail, les jeunes générations motivent leurs choix par deux éléments prépondérants : les rythmes de travail et « la concentration et la pression mentale liée à la complexité des tâches ».

Ces deux arguments trouvent un écho qui n’est pas seulement générationnel : en vingt ans, la digitalisation a généré une explosion des informations à traiter ainsi que des risques de surcharge mentale, et une disparition des frontières entre activité professionnelle et vie personnelle de sorte qu’on puisse désormais travailler partout et tout le temps. Preuve supplémentaire que la baisse de motivation n’est peut-être pas qu’une question d’âge, les cadres sont également touchés par cette « épidémie de flemme » : ils et elles sont 44% à être moins motivé·e·s qu’avant la crise.

Des solutions pour réduire la pression

Au sein de ces chiffres qui pourraient donner le tournis à de nombreux DRH, une bonne nouvelle : rythmes et surcharge mentale sont susceptibles d’être corrigés plus simplement que le salaire ou le lieu de travail.

Les rythmes de travail, pour rester soutenables, doivent être alignés sur le fonctionnement de notre cerveau et nos rythmes biologiques, c’est-à-dire offrir des pauses réelles et efficaces en journée et permettre au cerveau de récupérer en dehors du travail.

Pour réduire la surcharge mentale, il est crucial de juguler l’infobésité et de protéger la concentration des collaborateur·rice·s. Sans régulation de la quantité d’informations circulantes, sans promotion des temps de concentration, l’effort d’une tâche pourtant relativement simple peut croître jusqu’à en décourager des collaborateur·rice·s pourtant motivé·e·s. Des études en sciences cognitives indiquent en effet que notre satisfaction à réussir une tâche décroît lorsque l’effort investi devient trop important.

Mieux s’organiser pour moins stresser

Peut-être alors que la solution n’est pas de « redonner le goût à l’effort » aux cadres et aux jeunes actifs, mais de commencer par réduire les efforts inutiles. Il n’est pas ici question de travailler moins ou de réduire la complexité des tâches, mais bien d’organiser le travail autrement, de sorte à préserver les ressources cognitives et sociales de tou·te·s.

Cette organisation doit se faire avec la participation des managers et de leurs équipes. Non seulement, car ce sont les mieux placé·e·s pour identifier les causes de la surcharge mentale et les leviers pour la réduire, mais également car les rendre acteurs constitue un moyen fort de recréer de l’engagement au sein des équipes.

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