Vous avez un catalogue de formations, des parcours variés, un LMS adapté. Les taux de complétion sont corrects, les évaluations à chaud positives, les managers vous confirment que leurs équipes ont apprécié. Pourtant, une question revient : est-ce que tout ce dispositif produit des effets réels sur les compétences ?
Ce doute est légitime. Les indicateurs classiques (satisfaction, complétion, quiz à chaud) rassurent, mais ils ne mesurent pas ce qui compte : ce que les collaborateurs retiennent, transfère dans leur quotidien, et ce qui change dans leurs pratiques plusieurs mois après.
La recherche en sciences cognitives le documente : la satisfaction ne prédit pas la rétention, terminer un module ne signifie pas savoir faire, et un quiz à chaud capture ce qui est en mémoire de travail, pas ce qui sera mobilisable sur un projet dans trois mois.
Ces angles morts pénalisent la fonction formation (difficile de défendre les investissements sans preuve d’impact), et l’organisation dans son ensemble, qui ne tire pas pleinement les bénéfices d’un apprentissage bien conçu sur l’engagement, l’adaptabilité et la performance.
1. Regarder au-delà de la formation elle-même
La littérature sur l’apprentissage organisationnel distingue un objectif et un mécanisme. L’objectif, c’est l’organisation apprenante : ce vers quoi tend une organisation qui veut apprendre vite, bien pour évoluer au gré de ses besoins. Le mécanisme, c’est l’apprentissage organisationnel : la façon dont elle apprend concrètement, au quotidien, autrement sur la base de quels processus, outils, pratiques. Les chercheuses Marsick et Watkins (2003) définissent l’organisation apprenante comme une organisation qui a intégré la capacité de s’adapter ou de réagir vite, de façon nouvelle, en travaillant à supprimer tout ce qui freine l’apprentissage.
Elle posséderait trois grandes caractéristiques : les individus y apprennent en continu, cet apprentissage produit du sens et des valeurs partagées, et les comportements changent à la lumière de ce qui a été appris, donc on peut observer concrètement l’impact des deux premières caractéristiques.
Un catalogue de formations, aussi riche soit-il, ne suffit pas du tout à produire ces trois effets, à lui seul. Et le réflexe quand les résultats manquent est de remettre en question les contenus ou les formateurs. Hors, les sciences cognitives montrent que l’efficacité d’un apprentissage dépend d’un système entier : un parcours bien construit peut produire zéro résultat si les individus n’ont pas le temps de pratiquer, si les managers ignorent ce qui a été appris, ou si l’organisation ne prévoit aucun espace pour expérimenter après la formation.
Alors où et comment évaluer le système dans son ensemble ?
Pour répondre à cette question, nous avons construit un modèle de diagnostic qui place le collaborateur-apprenant au centre et qui explore quatre dimensions qui conditionnent sa montée en compétences.
2. Notre modèle 360°, centré sur l’apprenant
Notre diagnostic évalue 4 dimensions :
Dimension 1 : Les contenus transmis & la structuration des parcours
Notre diagnostic évalue cette dimension à travers une grille d’analyse fondée sur les six piliers cognitifs de l’apprentissage (attention, engagement actif, retour d’information, consolidation, motivation, métacognition). C’est un audit documentaire croisé avec des entretiens, pas un jugement de valeur sur les équipes en place.
Dimension 2 : Les pratiques de transmission
Notre diagnostic explore les ressources dont disposent les formateurs, leurs connaissances des bonnes pratiques, leur posture, et les indicateurs qu’ils utilisent pour évaluer l’impact de leur travail, à chaud comme à froid.
Dimension 3 : L’environnement de travail et le soutien managérial
Cette dimension dépasse le périmètre de la formation. Elle porte sur ce qui se passe après : le collaborateur a-t-il le temps de mettre en pratique ? Son manager sait-il ce qu’il a appris ? La charge de travail est-elle adaptée pour laisser de la place à l’expérimentation ? Y a-t-il une reconnaissance de l’effort d’apprentissage ?
Dimension 4 : Le collectif & le knowledge management de l’organisation
Cette dimension porte sur la capacité de l’organisation à faire vivre les apprentissages au-delà de la formation formelle : partage des acquis entre pairs, droit à l’erreur, culture du retour d’expérience, outils et stratégies d’apprentissage continu en autonomie.
Notre diagnostic évalue cette dimension pour identifier les leviers collectifs déjà en place et ceux qui manquent.
3. De l’analyse à la transformation
Le diagnostic n’est pas une fin en soi, la cartographie précise des forces et des freins d’un système d’apprentissage, c’est elle qui rend l’action possible.
Notre approche transpose les grandes recommandations scientifiques issues du laboratoire dans une stratégie d’apprentissage personnalisée et ancrée dans le réel des métiers.
C’est la différence entre « nos formations ne marchent pas » (un constat flou qui ne mène nulle part) et « on identifie les trois points précis sur lesquels agir pour que l’investissement formation produise les résultats attendus » (un plan d’action défendable).
Notre accompagnement après le diagnostic s’articule autour de trois axes.
Axe 1 : Développer des compétences pédagogiques fondées sur la science
Transmettre aux formateurs, concepteurs et facilitateurs les connaissances et les outils issus des sciences cognitives pour que leurs pratiques soient alignées avec les mécanismes réels de l’apprentissage. Nos formations sont conçues et animées par des docteurs en sciences cognitives, ce qui garantit la rigueur scientifique et la traduction opérationnelle.
Axe 2 : Mobiliser l’écosystème pour transformer à tous les niveaux
La formation ne peut pas tout si l’environnement de travail ne prend pas le relais. Construire des équipes apprenantes, mettre en place un cadre institutionnel favorable et agir conjointement sur la formation et l’organisation du travail. Un travail consistant, mais nécessaire pour faire face à la crise d’acquisition et de rétention des talents.
Pour cette étape, nous travaillons les RH, le management, et les équipes métier pour construire les conditions organisationnelles qui rendent l’apprentissage durable : charte pédagogique de l’offre de formation, cadre de suivi des actions de formation, valorisation et temps apprenants sacralisés, espaces d’expérimentation, process de feedback, outils et pratiques de partage et d’essaimage des nouvelles compétences…
De façon complémentaire, nous sensibilisons les collaborateurs et managers aux enjeux de l’amélioration de l’apprentissage continu, de façon à ce que les leviers déployés en formation “formelle” soient aussi mobilisés sur des temps d’auto-formation, ou bien dans les pratiques collectives de montée en compétences. Chacun à son niveau est donc en capacité d’agir sur les besoins d’adaptation et de mises à jour des compétences, à l’échelle individuelle, collective, et organisationnelle.
Axe 3 : Outiller le “pilotage” des bénéfices
Mettre en place des indicateurs d’impact pertinents, au-delà de la satisfaction et de la complétion, pour que les responsables L&D puissent piloter leur dispositif avec des données fiables et démontrer la valeur de leur action.
En complément de la mesure de la valeur ajoutée des dispositifs de formation, des moyens de mesure objectifs sont également déployés au sein de l’équipe et pour les managers, pour que bénéfices et nouveaux besoins puissent être remontés régulièrement et participent à l’évolution des programmes et méthodes d’apprentissage au travail.
4. Légitimer davantage la place de la formation continue au travail
Ce que nous décrivons ici rejoint un constat déjà posé par la recherche sur les organisations. Une organisation apprend quand ce qu’un collaborateur a retenu individuellement se transforme en quelque chose de collectif : une pratique partagée, une politique, un outil, un réflexe d’équipe.
Nous nous servons de notre modèle pour transformer progressivement l’expérience d’apprentissage dans une organisation mais en profondeur. Car c’est tout le système dans lequel se trouve l’apprenant qui est participe à son plein développement et épanouissement.
Dans un contexte où les budgets formation sont scrutés et où les directions demande des preuves d’impact (à juste titre !), disposer d’un diagnostic rigoureux et scientifiquement fondé change la nature de la conversation.
Il est alors possible de dépasser le fameux « combien ça coûte à l’organisation ? » pour questionner le « qu’est-ce que ça rapporte aux individus et à l’organisation en termes d’adaptation aux changements, d’efficacité, d’engagement, mais aussi de bien-être ? « .
Une question, ô combien plus pertinente et impactante !
C’est pour cela que notre diagnostic ne s’arrête pas au contenu des formations.
Il regarde aussi les mécanismes par lesquels un apprentissage individuel devient un acquis d’organisation : les moments où les équipes partagent ce qu’elles ont appris, les espaces où l’erreur est autorisée et analysée, les outils qui gardent la mémoire des pratiques qui fonctionnent.
Dans un contexte où les budgets formation sont examinés de près et où les directions demandent des preuves d’impact, disposer d’un diagnostic rigoureux et fondé sur la recherche change la nature de la conversation.
Il devient possible de dépasser la question « combien ça coûte à l’organisation ? » pour poser celle-ci : « qu’est-ce que cela produit pour les individus et pour l’organisation, en matière d’adaptation au changement, d’efficacité, d’engagement et de bien-être ? » C’est une question plus utile.
Alors, si vous passiez de l’intention à l’action !
Pour en discuter avec l’un de nos experts, c’est ici :
Sources & références
Senge, P. M. (1990). The art and practice of the learning organization.
Marsick, V. J., & Watkins, K. E. (2003). Demonstrating the value of an organization’s learning culture: the dimensions of the learning organization questionnaire. Advances in developing human resources, 5(2), 132-151.
Nikolova, I., Van Ruysseveldt, J., De Witte, H., & Syroit, J. (2014). Work-based learning: Development and validation of a scale measuring the learning potential of the workplace (LPW). Journal of vocational behavior, 84(1), 1-10.
Kittel, A. F., Kunz, R. A., & Seufert, T. (2021). Self-regulation in informal workplace learning: influence of organizational learning culture and job characteristics. Frontiers in psychology, 12, 643748.
Ju, B., Lee, Y., Park, S., & Yoon, S. W. (2021). A Meta-Analytic Review of the Relationship Between Learning Organization and Organizational Performance and Employee Attitudes: Using the Dimensions of Learning Organization Questionnaire. Human Resource Development Review, 20(2), 207-251
Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (2023). Rethinking Workplace Learning and Development Catalyzed by Complexity. Human Resource Development Review, 22(3), 333-344.
Barabel, M., Meier, O., & Teboul, T. (2025). Le Grand Livre de la Formation-4e éd.: Techniques et pratiques des professionnels du développement des compétences. Dunod.
